（文/观察者网 刘媛媛 编辑/吕栋）
2026年世界杯的哨声刚刚吹响，赛场内外的聚光灯却意外地打在了库迪咖啡身上。这家在全球门店数量上位列第三的连锁品牌，成了本届赛事商业版图中最引人注目的玩家之一。在开幕前夕，库迪不仅拿下了FIFA官方授权产品零售商的资格，还叠加了阿根廷国家队全球赞助商的头衔。双重顶级足球IP的加持，让品牌的叙事高度达到了前所未有的峰值。
但在光环之外，另一股寒意正在联营商群体中迅速蔓延。极海品牌监测的数据揭示了一个残酷的现实：截至7月初短短90天内，库迪咖啡关闭的门店高达617家，而新开门店仅有544家。这一进一退之间，闭店数首次反超开店数，呈现出明显的倒挂态势。
社交媒体上，“库迪转让”“库迪退店”的帖子如井喷般涌现。不少联营商倾诉着苦水：补贴大幅缩水、社群拉新的KPI层层加码、原本承诺的保底回收政策被取消，这些变化让本就微薄的利润空间雪上加霜。
过去三年，库迪凭借9.9元的极致低价、“零加盟费”的联营模式以及万店规模的扩张野心，走出了一条近乎复刻瑞幸神话的崛起之路。然而，当烧钱狂奔撞上盈利现实的墙壁，其内部经营的风险与联营体系的脆弱性开始集中爆发。
上海啡越投资管理有限公司董事长王振东向观察者网直言：“库迪当前最大的系统性风险在于如何维系联营商的信任体系。必须尽快从规模优先转向单店盈利优先，否则持续扩大的亏损面会让底层门店加速离心。”
**开店速度赶不上关店速度**
公开资料显示，库迪咖啡由瑞幸咖啡创始人陆正耀带领原核心团队于2022年10月创立。品牌从诞生起就带有浓厚的瑞幸基因，但选择了比对手更为激进的扩张路径：通过零加盟费、低门槛的联营模式以及全场9.9元的低价策略，在两年时间内完成了从0到万店的跨越。
这种扩张速度堪称行业奇迹。2022年10月首店开业，2023年5月门店突破2500家，2024年2月达到7000家。同年10月22日，正值两周年之际，库迪宣布全球门店突破万家，业务遍布28个国家和地区，规模跃居全球第四。
为了加速跑马圈地，库迪在2024年5月推出了投资门槛低至3万至5万元的“店中店”模式（COTTI Express），并于7月立下了“3年开5万家店”的宏伟目标。到了2025年，库迪进一步升级业态，推出便利店模式，试图以“咖啡+便利店”的组合开辟新的增长曲线。
截至2025年底，库迪全球门店总数已达约1.8万家，业务覆盖6大洲33个国家及地区，位居中国第二、全球第三。
然而，极速膨胀的网络背后，隐患早已埋下。进入2026年，库迪的扩张齿轮明显卡顿。极海品牌监测数据显示，截至7月初的90天内，库迪咖啡关闭门店达617家，新开门店仅544家，净增门店录得负值。
若单看这600余家闭店在全球万家总量中的占比，似乎尚不足以引发恐慌，但若置于90天的时间窗口下审视，平均每天关停近7家的速度，已远超行业正常的门店调整范畴。
社交媒体上，“库迪转让”“库迪闭店”的帖子层出不穷，转让价格从几万元到20万元不等。一位联营商吐槽道：“干了一年，账上的钱只够付房租和物业费，人工费和水电费全是亏的。”
另有联营商透露：“不仅是利润低，量也跑不起来。疫情结束后我和朋友开了四家店，当时一家店的建店成本约40万至50万元。后续经历了开了关、关了开的循环，前前后后两百万没了。现在还有两家开着，能维持发工资就行，已经不指望回本了。”
还有已退店的老联营商奉劝后来者谨慎选择，称“公司信用极低，加盟商只是自负盈亏的产品销售平台。原材料价格溢价50%，强制推货，回本是不可能的，除非是特殊点位。”
这些声音折射出的不再是简单的优化汰换，而是一场由联营商信心动摇、单店盈利承压、供应链支撑不足等多重因素交织引发的结构性收缩。
**涨价、联营裂缝与信仰的透支**
在行业观察者眼中，这轮闭店潮并非偶然，而是库迪过去三年高速扩张所积压的系统性问题集中释放。王振东指出，库迪当前的困境可从三个层面拆解：价格战逻辑的不可持续、联营模式的天然脆弱，以及联营商信任体系的松动。
首先是价格方面。库迪诞生之初，面对的是瑞幸已建立起万店壁垒的竞争格局，因此采取了“全场9.9元不限量”的打法。这是一种简单粗暴但有效的追赶策略，旨在争夺C端消费者并抢占B端加盟商资源。“至少在短期之内，从规模上能够接近甚至追平。”王振东表示。
但要维持价格战，必须具备两个支点：极致的供应链成本控制和绝对的规模效应。而在当前环境下，这两点都难以支撑。
王振东分析认为，一方面，瑞幸与库迪的规模差距正在重新拉开，咖啡市场整体格局渐稳，难再有爆发式增长空间；另一方面，上游成本压力持续攀升。咖啡期货价格在经历短期回调后再度站上300美分/磅，今年以来涨幅已接近20%。
PPI增速高于CPI，出厂价格上涨，但终端零售价上涨空间极其有限。成本压力正通过供应链层层传导，最终压到品牌商身上。今年2月1日，库迪正式结束全场9.9元活动，仅保留特惠专区，这一调整已是价格战难以为继的信号。
其次是零加盟费联营模式。库迪不收取加盟费或品牌使用费等固定费用，而是采用“保证金+服务费”模式，与联营商按门店毛利分成。
这种低门槛模式初期能快速铺开店面，但王振东直指其弊端：门店的固定资产投入、租金、人工等运营成本几乎全部压在联营商身上。该风险分配结构在扩张期尚可维系，一旦进入存量竞争、单店营收承压阶段，矛盾便迅速激化。
更关键的是，库迪此前的开店逻辑在很大程度上并非基于真实市场需求，大量门店属于占位式扩张，即先占位置，避免被瑞幸抢先。“这种非需求驱动的供给扩张，必然要经历一轮市场理性的回调。”王振东表示，理性回调对行业长期健康发展未必是坏事，只是代价主要由联营商承担。
第三，在库迪的生态中，品牌方与联营商的关系除了商业契约，还带有某种情感纽带。王振东直言：“陆正耀还是有一点个人魅力的，很多联营商本身也对他带点‘信仰’的。”然而，这种“信仰”正在被现实消耗。
此前，库迪推出的“保底回收”政策曾给联营商一条退路，允许其在经营6至9个月未达预期时申请退出，总部按一定折扣回收设备、门店等资产，并退还部分前期投入。但该政策已于2026年6月30日取消，促使大量联营商赶在截止前紧急闭店或转让。
联营商用脚投票的逻辑很简单：既然没有了保底退出的安全网，在继续亏损的预期下，早退出早止损。
王振东将库迪当前最大的系统性风险归结为联营商信任体系的维系。“库迪的直营店占比较低，几乎全部依赖联营体系。当带头大哥实力下降、不再托底的时候，下面的小弟很容易人心涣散。”
**砸钱营销，能留住联营商的心吗？**
面对闭店潮与联营商信心动摇的双重夹击，库迪并非毫无动作。
2026年以来，品牌在营销端频频出手：先是拿下FIFA官方授权产品零售商资质、成为阿根廷国家队全球赞助商，借势2026世界杯展开大规模曝光，同时联手《阿嬷的情书》女主角进行流量营销。在联营商士气低迷的时刻，这些动作被寄予了提振品牌、拉动营收的厚望。
但在王振东看来，这种品牌营销投入的效果不宜高估。“品牌营销是锦上添花，不可能成为核心竞争力。”他指出，咖啡属于偏理性的“白天饮料”，消费者最终看重的是产品价格、品质和购买的便利性，不会因为品牌跟世界杯或明星合作了就专门来买咖啡。
他直言，这些营销动作的真正受众或许并非终端消费者，而是联营商群体。库迪通过加大营销投入，一方面提升品牌调性、增加营收，另一方面也是希望让联营商看到库迪在做努力。
“在联营体系出现离心倾向的敏感时期，这种做给加盟商看的营销，本质上是一种信心管理，用外部声量来对冲内部焦虑，延缓联营商退出节奏。”王振东说道。
与此同时，库迪在渠道策略上也出现了明显转向。2026年3月起，品牌暂停了省会以上城市的联营申请，转而加大直营样板店建设。
这一调整被王振东解读为库迪战略重心从规模优先向单店盈利优先切换的明确信号。直营样板店的作用，一方面是探索可复制的单店盈利模型，为联营商提供标杆参照；另一方面也是品牌在核心城市保留战略据点、维持品牌调性的必要布局。
从逻辑上看，库迪的转型方向是正确的。王振东对此评价颇为中肯：“如果把几个问题串联在一起看，库迪的逻辑还是很清晰的。接下来其可能不再追求规模了，会往单店盈利能力方向走，先实现单店盈利，而不是像以前那样总部规模优先。”
不过，正确的方向未必能带来足够快的效果。库迪面临的现实是：营收本已承压，上游咖啡豆成本持续走高，餐饮终端消费数据不乐观。而在这些客观约束之外，那些带着“信仰”入局、如今却陷入亏损的联营商们，是否还有足够的耐心等待库迪“高质量发展”战略见效？
