高校教授评上副教授后纷纷“躺平”现象引发关注与反思

34岁后获得副教授头衔，他选择暂停攀登。这是2026年春季，一位大学教授的坦陈：科研角逐不再是他关注的焦点，不再执着于追逐更高的职称，教学与基本工作成为他的重心。

从永无止境的较量为相对平缓的步伐，这样的转变正在部分高等学府的教师圈子中悄然发生。特别是那些已成功评上高级职称、职业发展步入稳定阶段的学者们，这种变化尤为明显。

“高校教师选择知足”近年来成为教育领域热议的话题之一。对大学而言，真正需要反思的并非强制教师提升投入，而是如何构建一套让教师心甘情愿去追求发展、有能力去开拓、并且能够获得合理回报的机制。

PART 01

副教授头衔加身，前路仍有多少空间可拓

当“知足常乐”不再是个别现象，而演变为某种集体心态时，一些大学开始主动采取行动了。去年秋季，山东中医药大学在研究岗位考核与薪酬分配改进工作组会议上，校领导张立祥强调，需统一思想，设法改变部分教职工安于现状的现象，尤其是要引导年轻博士等核心力量积极参与改革进程。

这并非个例。近年来，众多高校正在推行绩效薪酬调整、职称聘任变革和教师绩效评估革新，目的在于通过制度调整激活教师队伍的生机。但核心问题是：制度调整的基础，是否真正明白了教师为何会萌生放缓脚步的想法？

高校教师职业曾长期被视为一条稳定且具有成长性的职业路径。但近些年，大学发展环境发生了变化。一方面，大学教授队伍数量持续扩充，职位竞争愈发激烈；另一方面，大学进入内涵式发展阶段，过去的单纯数量扩张期结束，职称名额、学术资源、发展空间都在减少——教师职业成长的“优质通道”正在收窄。

尤其是步入职业生涯的中后期，部分学者可能会感到，持续投入大量时间和精力，但收益未必成比例增长。

这也是一些研究和讨论指出，“知足常乐”心态常出现在职业稳定且已有调整发展目标的教授群体中。

调查数据或许能提供更中观的审视角度。《关于我国高等教育工作者职称晋升的影响因素分析》基于华东4所高校的调研发现，讲师转为副教授的平均年龄是34.2岁，升任教授的平均年龄为40.8岁。这意味着，一位导师在约35岁拿到副教授头衔后，距离教授晋升的平均路程尚有长达六至七年时间——而这条路越往高处走越狭窄。

PART 02

对抗“知足常乐”，避免催生新的恶性竞争

“纠正知足常乐”虽有必要，但具体如何实施需审慎。“纠正知足常乐”不代表大学要推动教授间的恶性竞争。

长期以来，大学教授们承受科研考核压力、职称竞争焦虑及人才竞争压力，使一些学者长期处于高强度的运转状态。若改革的目标被简单理解为“提高考核标准”“加剧竞争”，可能会造成另一种局面——教授们更加疲惫，而大学的创新活力未必有所提升。

大学尤其要警惕两种方向。

一个方向为无效的恶性竞争。例如，教授为了凑够考核指标而匆忙追求论文数量，为了适应评价体系而开展低价值甚至无意义的科研工作。投入了精力，产出也看似合格，但真正的学术贡献却微乎其微；另一个方向为彻底消极。例如，教授对教学改革缺乏热情，对人才培养投入不足，对学校发展鲜少参与，工作只求及格，将自己与组织分离开来。

这两种方向看似相反，但根源相通——都是评价体系出了问题。因此，关键不在于强迫所有人“快跑”，而在于建立一套更公允、更具不同层次差异的教授评估办法。

去年岁末，《人民日报海外版》撰文讲述了中国科学院院士陈国强出任海南医科大学校长后的革新实践，文中有些做法颇具启发。

他上任时先定下两年内使医科大学实体化运行、增设博士点、实现“医学院”升级为“医科大学”三大目标，同步推动干部管理、绩效制度等方面的改革。改革期间，大学推进干部竞争上岗，优化机构设置，重新建立绩效制度。陈国强直言：“知足常乐不可取，躺赢纯属妄想。”在他眼中，改革的要旨是给予真正有才能、有贡献者更多机遇，让“知足常乐者重新振作”。

PART 03

解决“知足常乐”，重塑教师发展机制

面对教授职业发展的新格局，一些大学开始探索新的制度调整方向。

这些改革并非单纯抬高考核要求，而是着力解答一个更中心的问题：怎样让处在不同阶段、拥有不同特质的教授，都能发掘到持续进步的驱动力。

✎ 从“统一标准”转至“分类激励”，让行动目标更清晰

随着大学转向内涵式成长，教授所承担的责任呈现多元化。近些年，一些大学开始实施更为精细的人力资源改革。

例如，杭州师范大学在2025年启动绩效工资改革，提出通过改革营造“拒绝平庸、拒绝知足常乐、拒绝僵化保守”的发展氛围。在具体施行中，学校强调“以职位定薪、按劳分配、多劳多得、优绩优酬”，支持学院结合自身学科特点制定差异化方案。

该校创意与传媒学院的绩效方案，将教师岗位分为“教学为主型”“教学科研型”“科研主导型”三类，并设置不同业绩要求。比如，同样是副高级职称的教师，一位“科研主导型”的副高职称教师，每年需完成至少18个科研业绩点，而“教学为主型”的副高教师此项要求仅为2点，但需承担更多教学任务。

✎ 从“单一晋升通道”变为“多元发展路径”，让教授看见成长空间

除了激励方式，评估体系同样影响教授发展的动力。现在越来越多的大学在推行教授分类评估革新。

例如，北京师范大学近些年正进行教授评估体系革新，学校按照教学科研职位特质，将岗位细分为“三型六类”，对差别化的教授制定不一样晋升规范，并健全年度评估及聘期评估机制。

与此同时，学校进一步拓展评估成果范围，改变了过去过度依赖论文、项目的评价模式，将精品课程、政策咨询成果、国家标准制定、公共服务成果等纳入考量，让不同岗位教师的贡献都能够被认可。