一代“虾王”，别只一代
作者 | 方璐
编辑丨于婞
来源 | 野马财经
卖掉美国的房产，拿钱补贴主业？没错，国联水产（300094.SZ）正这么干。
7月16日，国联水产披露，为优化资产配置、盘活公司资产、提高使用效率，决定把全资子公司Liancheng Investments,LLC名下的一处房地产卖给LBA-Logistics，售价1700万美元（约合人民币1.15亿元）。这处房产位于美国加利福尼亚州尤尼恩城法伯街2910号，交易所得“将用于公司业务发展”。
国联水产的主业是水产食品，这家曾被叫作“中国虾王”的公司，眼下正聚焦预制菜，做商业模式升级，给餐饮企业和家庭餐桌提供整体解决方案。对于卖掉美国房产的做法，国联水产方面说，这处房产是公司此前在美国的投资，卖房所得主要是补充日常费用，接下来仍会集中精力做水产深加工和预制菜，还会尽量出售一些非核心资产，用来支持主营业务的发展。
有意思的是，就在48天前，也就是2026年5月29日，国联水产还卖掉了全资孙公司宜昌湘宜水产品有限公司（简称“湘宜水产”）的一处工业用地，交易价1600万元。
盘古智库高级研究员江瀚分析，卖厂区、卖美国地产，是典型的存量资产盘活，但一次性收益只能当财务报表上的“创可贴”，没法从根本上修复主业的造血能力。公司核心的水产食品业务毛利率已经跌到负值，陷入“产销越多、亏损越大”的恶性循环，这是行业周期底部和内部成本管控失效叠加的结果。
截至7月17日收盘，国联水产（300094.SZ）报收于2.62元/股，跌幅2.96%，总市值29.56亿元。
01
买房之时业绩亏损
7月16日国联水产披露的所售在美房产，是其全资子公司LianchengInvestments,LLC名下位于美国加利福尼亚州尤尼恩城法伯街2910号的房地产。建筑面积5006.57平方米（53892.00平方英尺），土地面积10386.31平方米（111801.00平方英尺），房屋用途是工业，土地用途是工业用地，土地权利类型是土地所有权。国联水产特别指出，这处房产“由2012年外购而来”。
为什么2012年值得单独拎出来？因为这一年对国联水产来说有特殊意义。回头看，“2012”称得上是国联水产由盛转衰的分水岭。
国联水产成立于2001年3月8日，2010年7月8日在深交所创业板上市。2012年买美国这处房产时，业绩已经亏了。当年全年营收约14.53亿元，同比增长10.4%，归母净利润亏损约2.26亿元，同比大减2024.07%。2012年，除了在美买房，国联水产还并购了美国SSC公司。因美国水产品价格持续走低，SSC毛利率受影响，并购当年就亏了426万元。
那时候，国联水产的主要产品是南美对虾，产品结构很单一。2012年，国联水产的罗非鱼加工厂项目、深水网箱养殖项目刚建成投产，多少分散了一点对虾产品单一的风险。但国内对虾产品销售面临的残酷价格竞争，毛利率急剧下降，尤其是一些小企业通过加厚冰衣等方式扰乱市场，导致价格混乱，国联水产靠一己之力很难扭转局面。
图源：罐头图库
14年过去，当年在美国买的房地产，如今得卖掉来补充主业“发展经费”，让人唏嘘。
2012年国联水产的业务还是老本行，包括种苗、饲料、养殖、加工、深加工、销售等。5年后，到2017年，国联水产年报里提到了“预制菜”，上马新业务后，原养殖业务、种苗业务的营收比重已不足1%，加工销售业务占92.59%，饲料业务仅占6%。从业务的转型和挑战能看出，国联水产在不断寻找嬗变之道，想争取新的成长空间。
国联水产强调，2012年是承上启下的重要年份，恰恰在这一年，公司开始国际化经营，比如前面提到的并购SSC。国联水产对“2012”印象深，还因为这是成立12年来第一次亏损的年份，也是“上市以来面临挑战、压力与困难最大的一年”。但当时的国联水产可能没料到，更大的苦头还在后面。
2013到2018年，国联水产保持了6年盈利，却在2019年再次跌入亏损泥沼。这次业绩连亏变成“跛”，已横跨7年，情况比2012年危险得多。
图源：国联水产2025年报截图
02
业绩连亏7年
前面说过，2012年原本以为是公司自上市以来最惨的一年，哪知道从2019年开始的“7年连亏”成了捂不住的出血点。
财报显示，国联水产2019到2025年分别亏损约4.91亿元、2.69亿元、1383.79万元、757.68万元、5.32亿元、7.43亿元、16.31亿元。7年合计亏损36.87亿元。2026年一季报显示，营收与归母净利润双降，营收7.91亿元，归母净利润只有432.39万元，分别同比减少2.67%、28.27%。
截至2026年3月31日，国联水产货币资金约1.64亿元，同比减少36.19%，主要原因是融资保证金偿还到期借款增加。资产总计约22.53亿元，负债合计约21.53亿元，资产负债比高达95.56%。
图源：罐头图库
可见，为了避免滑向更不利的境地，国联水产扭转业绩的迫切性很强。对于2026年，国联水产打算重点培育一批年销售额有望破5亿元的核心产品，执行大单品战略，让前20%SKU覆盖80%以上销售额，形成规模化生产优势，有效降低综合成本，提升产品利润率。其中，面包虾是核心品类之一，是落实大单品战略的关键举措。公司主要围绕白对虾、鱼类、小龙虾和牛蛙等水产品做精深加工，已推出小龙虾、烤鱼、酸菜鱼、牛蛙等大单品，还有马蹄虾块、罗非鱼条等畅销新品。
值得注意的是，国联水产也强调，2026年要夯实“中国虾王”形象，推进自有品牌全球化。
03
草根“虾王”风光如何续写？
从少年奔波到年逾花甲，今年59岁的国联水产创始人之一李忠，是水产行业里相当有传奇色彩的草根企业家。
出身湛江渔村的李忠，16岁辍学打工，扎根水产贸易，31岁就成了海南头部虾商。财报介绍李忠时提到，他是清华大学MBA、北京大学光华管理学院EMBA，有多年丰富的水产行业经验，1986年开始做水产批发业务。另一位创始人陈汉，同样是“60后”，同样有多年水产从业经历。
2001年，年轻的李忠创立国联水产。三年后，也就是2004年，美国发起对华对虾反倾销调查，他带队赴美全程应诉，最终国联水产成为亚洲唯一取得输美对虾零关税资质的企业，一战奠定了“中国虾王”的行业地位，海外出口业务迅速打开增长空间。
2010年，国联水产上市，成了国内“水产第一股”。现在回头看，那是李忠和国联水产最辉煌的时期，公司市值甚至在2015年12月4日冲到108.97亿元，靠出口加工主业稳居行业第一梯队。可惜盛景难续，之后公司海外重资产扩张战略踩坑，加上消费市场变革，管理层押注预制菜转型却长期不及预期，业绩从此持续滑坡。
预制菜长期面临舆论争议，不少消费者反感餐饮门店不主动告知、拿预制菜品冒充现制现炒菜品。之前西贝就因预制菜品信息披露问题引发舆论争议，叠加多重经营压力，品牌经营一度承压。但从产业端看，连锁餐饮中央厨房、商超零售、团餐供应链等场景，对标准化出品、冷链周转和成本管控有强需求，预制加工模式是行业规模化运营的重要支撑。因此，就算C端市场存在认知与接受上的分歧，预制食品向大众餐饮与家庭消费场景渗透，仍是长期产业趋势。
比起争议中预制菜的尴尬处境，在转型期选择预制菜赛道的公司，面临的挑战更显著。但到今天，当问起预制菜这个方向是否还会继续坚持，国联水产方面仍然给出肯定回答。对于公司接下来会做哪些新转型，对方表示，目前尽量从材质方面入手，“以前我们主要做出口，如带头虾、虾仁这些做得很多，现在大力推我们主要的品牌，龙霸、小霸龙，还有旗下烤鱼、面包虾系列等产品。”
据江瀚分析，水产预制菜赛道确实有同质化竞争和渠道内卷的行业共性痛点，但这并非国联水产转型不及预期的全部原因。从企业内部经营来看，其长期重资产、低毛利的传统加工模式，与预制菜所需的敏捷供应链和高营销投入存在基因冲突，导致转型成本高昂。此外，公司在转型期没能有效控制存货减值与渠道费用，反而因战略摇摆加剧了资源错配，自身经营效率低下和战略执行不力，才是拖累盈利的主因。
值得注意的是，除了前面提到的国联水产负债21.53亿元、债务风险不小，公司股权质押隐患同样不能小看。先从股权结构看，新余国通投资管理有限公司持股14%，是第一大股东，持股数约1.58亿股，质押约9490万股；冠聯國際投資有限公司持股6.89%；李忠、李国通（李忠弟弟）、陈汉分别持股1.59%、1.04%、1.04%。天眼查显示，新余国通投资管理有限公司中，李忠、李国通、陈汉分别持股47.86%、26.07%、26.07%。
7月6日，国联水产披露，新余国通投资管理有限公司、冠聯國際投資有限公司、李忠、李国通质押占所持股份比例分别为92.02%、61.4%、62.64%、99.59%，合计81.4%。“质押隐患分两方面，一是决策容易短视，比如认为卖资产保质押优于长期研发；二是如果股价再跌，触发补质押或平仓，实控权易主的风险在积累，毕竟目前比例已经是危险水位。”中国企业资本联盟副理事长、中国区首席经济学家柏文喜说。
李忠目前既是国联水产董事长，也是总经理，陈汉是董事，两人2025年年薪分别是60万元、62.03万元。2024年，两人年薪分别是100万元、88.82万元。相比2024年，他们分别降了40万元、26.79万元。从卖房产到创始人自降薪酬，国联水产像赛龙舟一样，面对急流险滩，考验着方向把握和力度控制。企业内部如今倚仗的主导思想是什么？对此，国联水产方面透露八个字：“聚焦优势，效益优先。”
在江瀚看来，当企业核心业务长期丧失正向现金流，资产负债率又触及红线时，后续发展已经不是单纯的经营反转逻辑。持续变卖非核心资产、控股股东紧急兜底，本质上是被动资产出清和债务重组的自救行为，目的是避免破产清算的最坏结果。判断国联水产走向的关键，在于主业毛利率能否转正。如果这个核心指标迟迟修复不了，所谓的“聚焦主业”不过是被动缩表过程中的阶段性叙事。
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